En un proyecto inmobiliario, una parte importante del resultado se decide antes de poner el primer ladrillo.
No porque todo tenga que estar completamente cerrado antes de iniciar la construcción, sino porque en esa fase siguen abiertas decisiones capaces de modificar de forma significativa el coste, el plazo, la calidad y la futura operación del activo.
En proyectos hoteleros, comerciales, rehabilitaciones o reposicionamientos, buena parte del análisis suele concentrarse en la adquisición: business plan, financiación, diseño del producto o viabilidad.
Pero entre la aprobación de la inversión y el inicio real de la obra existe una fase especialmente crítica.
Es el momento de comprobar no solo si el proyecto puede construirse, sino si existe realmente un proyecto ejecutable.
Porque no son lo mismo.
Un proyecto puede tener presupuesto, diseño, licencias en marcha y una fecha de apertura definida y, aun así, entrar en obra con incertidumbres que nadie ha convertido todavía en decisiones.
Cuando eso ocurre, es la propia obra la que termina resolviéndolas.
Y la obra es, casi siempre, el lugar más caro para decidir.proyecto.
¿Cómo proteger una inversión inmobiliaria antes de empezar la obra?
Es habitual asociar el control de una inversión al seguimiento económico del proyecto:
- presupuesto;
- contratación;
- certificaciones;
- desviaciones;
- forecast;
- control de cambios.
Todo ello es imprescindible.
Pero cuando llegan las primeras certificaciones, muchas de las decisiones que determinarán el resultado económico del proyecto ya se han tomado.
Por eso, antes de contratar o iniciar la construcción conviene hacerse preguntas más importantes.
Qué debería revisarse antes de iniciar una obra
- ¿Está suficientemente definido el alcance del proyecto?
- ¿El presupuesto refleja realmente las condiciones de ejecución?
- ¿Existe una contingencia proporcional al nivel de incertidumbre?
- ¿Qué partidas tienen mayor exposición a cambios?
- ¿Qué suministros pueden condicionar el camino crítico?
- ¿Qué decisiones de la propiedad o del operador siguen pendientes?
- ¿Qué interferencias existen entre diseño, construcción y operación?
- ¿Qué hipótesis del planning todavía no se han validado?
- ¿Quién debe tomar cada decisión?
- ¿Cuál es la última fecha para tomarla sin afectar al proyecto?
El objetivo no es eliminar completamente el riesgo. En un proyecto complejo eso no es posible.
El objetivo es distinguir entre riesgo conocido, riesgo gestionable e incertidumbre no identificada.
Y esta última suele ser la más peligrosa.
¿Qué diferencia existe entre una Due Diligence y el Project Management?
Antes de una adquisición o de una inversión relevante, una Due Diligence técnica inmobiliaria permite identificar patologías, incumplimientos, necesidades de CAPEX, estado de las instalaciones, limitaciones técnicas o riesgos documentales.
Pero detectar un problema no significa haberlo gestionado.
Después de la Due Diligence comienza otro trabajo: traducir esa información técnica en una estrategia real de ejecución.
Saber que una instalación necesita renovarse no explica cómo debe convivir esa intervención con la operación diaria del activo.
Conocer el estado de una fachada tampoco determina:
- cuándo intervenir;
- cuánto puede costar;
- qué dependencias existen;
- quién debe asumir la responsabilidad;
- qué secuencia debe seguirse;
- qué impacto tendrá en el planning;
- o cómo puede afectar a la fecha de apertura.
Ahí entra el Project Management inmobiliario.
No como una capa adicional de reporting, sino como el mecanismo que convierte información técnica en decisiones ejecutables.
¿Cuándo empieza realmente a estar controlado un riesgo?
Un riesgo empieza a estar bajo control cuando sabemos, como mínimo:
- qué puede ocurrir;
- qué impacto tendría;
- cuánto margen de reacción existe;
- qué decisión requiere;
- quién debe tomar esa decisión;
- cuál es la última fecha para tomarla sin comprometer el proyecto.
Mientras esa información no exista, el riesgo sigue siendo únicamente una descripción.
¿Cómo revisar el presupuesto antes de empezar una obra?
En las primeras fases de una inversión inmobiliaria es fácil atribuir al presupuesto una precisión que todavía no posee.
Una cifra puede parecer exacta hasta el último euro sin que el alcance que representa esté definido con el mismo nivel de precisión.
Por eso, una lectura rigurosa del presupuesto debe ir mucho más allá del importe total.
No basta con preguntarse cuánto costará el proyecto.
También hay que entender qué parte de ese coste es certeza y qué parte sigue dependiendo de hipótesis.
Un presupuesto puede:
- valorar con precisión un elemento que todavía no está completamente definido;
- asumir una solución constructiva cuya viabilidad aún no se ha comprobado;
- utilizar ratios históricos que no reflejan las restricciones reales del activo;
- ignorar el impacto de trabajar mientras un hotel o centro comercial sigue operativo;
- o apoyarse en un planning comprimido que exige recursos adicionales todavía no presupuestados.
Matemáticamente, la cifra puede seguir siendo correcta.
El problema está en la calidad de las hipótesis que sostienen esa cifra.
Por eso, proteger una inversión no consiste únicamente en controlar el coste.
Consiste también en reducir progresivamente la incertidumbre que existe detrás de ese coste.
¿Cómo saber si el planning de obra es realmente viable?
Con la planificación ocurre algo parecido.
Tener una fecha de apertura al final de un cronograma no significa disponer de un planning fiable.
Lo importante es comprobar qué condiciones deben cumplirse para llegar a esa fecha:
- diseño;
- aprobaciones;
- licencias;
- contratación;
- fabricación;
- procurement;
- logística;
- ejecución;
- pruebas;
- commissioning;
- snagging;
- entrega;
- puesta en operación.
Cada una de estas fases contiene dependencias capaces de condicionar el camino crítico.
En un proyecto hotelero, terminar la obra no significa poder abrir el hotel
Esta diferencia es especialmente importante en proyectos hoteleros.
La apertura comercial no siempre coincide con el final físico de la construcción.
Antes de recibir huéspedes, el activo puede necesitar:
- recibir e instalar equipamiento;
- completar FF&E y OS&E;
- formar al personal;
- configurar sistemas;
- realizar limpiezas;
- probar habitaciones;
- completar inspecciones;
- resolver defectos;
- poner en marcha instalaciones y servicios.
Por eso, una planificación sólida debería construirse también desde la fecha de apertura hacia atrás.
El objetivo no es únicamente saber cuándo puede terminar una partida de obra.
Es determinar cuándo debe estar completado cada hito para que la operación pueda arrancar realmente.
¿Cuándo debe incorporarse el operador al proyecto?
Una fuente habitual de desviaciones aparece cuando determinados stakeholders participan demasiado tarde en el proceso de decisión.
Especialmente el operador.
La propiedad puede considerar una solución óptima desde el punto de vista de la inversión.
El diseñador puede defenderla desde el producto.
La constructora puede valorarla porque facilita la ejecución.
Pero quien tendrá que mantener, limpiar, operar o reponer ese elemento durante los siguientes años puede detectar consecuencias que los demás no están viendo.
Esto no significa que operación tenga que decidirlo todo.
Significa que debe participar mientras todavía exista margen para incorporar su criterio, antes de que hacerlo implique un cambio durante la obra.
La buena coordinación no consiste en que todo el mundo participe en todas las decisiones.
Consiste en que la persona adecuada intervenga en el momento adecuado.
Demasiados interlocutores pueden ralentizar un proyecto.
Muy pocos pueden generar decisiones incompletas.
¿Por qué una inversión necesita reglas claras de decisión?
En proyectos con varios millones de euros comprometidos, una de las mejores herramientas para proteger la inversión no es tecnológica.
Es organizativa.
El proyecto debe establecer claramente:
- qué puede aprobar directamente el equipo de proyecto;
- qué necesita validación de la propiedad;
- qué modificaciones deben escalarse;
- qué umbral económico requiere autorización;
- quién decide sobre producto;
- quién decide sobre operación;
- quién puede aceptar una desviación de plazo;
- cuánto tiempo tiene cada nivel para responder.
Cuando estas reglas no están definidas aparecen dos problemas.
Las decisiones pequeñas recorren estructuras innecesariamente grandes.
Y las decisiones importantes permanecen demasiado tiempo en niveles que no tienen autoridad suficiente para resolverlas.
Ambas situaciones consumen plazo.
En proyectos complejos, la velocidad no depende únicamente de cuánto tarda una empresa constructora en ejecutar.
También depende de cuánto tarda la organización en decidir.
¿Cómo protege la estrategia de contratación una inversión inmobiliaria?
Contratar correctamente no significa limitarse a comparar precios.
La oferta económicamente más baja no siempre será la que genere el menor coste final.
Antes de adjudicar es necesario analizar:
- alcance;
- exclusiones;
- recursos;
- capacidad productiva;
- experiencia;
- dependencias;
- plazo;
- responsabilidades;
- riesgo contractual;
- solvencia técnica;
- capacidad de reacción ante imprevistos.
Porque los imprevistos aparecerán.
En una reforma hotelera, comercial o de un activo en funcionamiento, la capacidad de reacción puede tener tanto valor como el precio inicial de adjudicación.
Un proveedor sin capacidad productiva, una constructora con una estructura insuficiente, una división incorrecta de paquetes o una exclusión aparentemente menor pueden permanecer ocultos durante semanas.
Y aparecer justo cuando modificar la estrategia ya resulta caro.
Contratar bien no consiste simplemente en cerrar una negociación.
Consiste en crear una estructura de contratación capaz de entregar el proyecto.
¿Por qué procurement y logística deben planificarse antes de la obra?
En activos con restricciones de acceso, almacenamiento, ubicación o convivencia con la operación, la logística no puede diseñarse después.
Tener emitida una orden de compra no significa que un suministro crítico esté controlado.
Para gestionarlo correctamente hay que conocer:
- cuándo debe estar instalado;
- cuándo debe llegar a obra;
- cuándo debe salir de fábrica;
- cuándo debe comenzar su fabricación;
- cuándo debe estar cerrada su especificación.
Esta secuencia permite identificar la verdadera última fecha de decisión.
Parece evidente, pero muchos proyectos mantienen decisiones de diseño abiertas cuando el procurement ya debería haber comenzado.
Entonces aparece la urgencia:
- transportes especiales;
- proveedores alternativos;
- sustituciones de producto;
- sobrecostes;
- cambios de secuencia;
- presión sobre el planning.
El problema se manifiesta durante la construcción.
Pero su origen está mucho antes.
¿Cómo gestionar los cambios sin convertirlos en una crisis?
Un proyecto correctamente gestionado también cambia.
Una reforma puede descubrir condiciones ocultas.
El operador puede necesitar modificar una solución.
El mercado puede alterar la disponibilidad de un suministro.
Puede aparecer una exigencia administrativa no prevista.
Gestionar correctamente un proyecto no significa asumir que nada de esto ocurrirá.
Significa mantener capacidad de reacción cuando ocurra.
Para ello hacen falta tres elementos.
Visibilidad
Detectar los problemas con suficiente antelación.
Margen
Disponer de contingencia económica y temporal para responder.
Criterio
Distinguir qué necesita una intervención inmediata y qué puede absorber el propio proyecto.
Cuando existen estas tres condiciones, un cambio no tiene por qué convertirse en una crisis.
¿Qué debe estar bajo control antes de empezar una obra?
En inversiones importantes existe una presión comprensible por movilizar cuanto antes.
Cada semana puede representar un coste y, en determinados activos, ese coste es muy real.
Pero movilizar no siempre significa avanzar.
Si siguen abiertas decisiones críticas, existen paquetes sin una estrategia de contratación definida, los principales riesgos no tienen responsable o el planning está construido sobre hipótesis todavía no verificadas, iniciar la construcción únicamente traslada la incertidumbre al momento en el que será más caro resolverla.
Por eso, antes de poner el primer ladrillo, la pregunta no debería ser:
“¿Podemos empezar?”
La pregunta debería ser:
“¿Tenemos suficiente control para empezar?”
No hace falta disponer de todas las respuestas.
Pero sí conocer:
- qué seguimos sin saber;
- qué riesgos permanecen abiertos;
- quién debe resolverlos;
- cuál es la fecha límite de cada decisión;
- qué contingencias deben protegerse;
- qué stakeholders tienen que intervenir;
- y si la planificación responde a la realidad del activo y no únicamente a la fecha deseada.
Porque una inversión inmobiliaria no empieza a protegerse cuando aparece la primera desviación.
Empieza mucho antes, cuando todavía existe margen para decidir.
No esperes a que la incertidumbre llegue a obra
Cuando un proyecto está próximo a entrar en ejecución, las decisiones que todavía siguen abiertas pueden tener un impacto directo sobre el coste, el plazo y la capacidad de reacción.
En L2 Management intervenimos desde la perspectiva de la propiedad para ordenar decisiones, identificar riesgos, coordinar a los distintos agentes y establecer el nivel de control necesario antes y durante la ejecución.
Si el proyecto está a punto de comenzar y todavía existen dudas sobre alcance, presupuesto, planning, contratación, procurement o coordinación, el mejor momento para revisarlas es antes de que se conviertan en cambios de obra.
Preguntas frecuentes sobre cómo proteger una inversión antes de empezar una obra
¿Qué debe revisarse antes de iniciar una obra?
Antes de comenzar deberían revisarse, como mínimo, el alcance, presupuesto, contingencias, riesgos, planning, licencias, contratación, suministros críticos, logística, responsabilidades y decisiones pendientes de propiedad u operador.
¿Qué diferencia existe entre una Due Diligence y el Project Management?
La Due Diligence identifica el estado técnico del activo y sus principales riesgos o necesidades de inversión. El Project Management transforma posteriormente esa información en decisiones, responsables, planificación, contratación y acciones concretas para ejecutar el proyecto.
¿Cómo ayuda un Project Manager a controlar el coste de una obra?
El control económico comienza antes de las certificaciones. El Project Manager puede revisar las hipótesis del presupuesto, detectar partidas expuestas a cambios, gestionar contingencias, comparar ofertas y anticipar decisiones que podrían generar sobrecostes durante la ejecución.
¿Por qué es importante revisar el planning antes de empezar la obra?
Porque una fecha final no garantiza que el proyecto sea realmente ejecutable dentro de ese plazo. Es necesario comprobar las dependencias entre diseño, licencias, contratación, fabricación, logística, construcción, commissioning, entrega y puesta en operación.
¿Cuándo debería incorporarse el operador en un proyecto hotelero?
El operador debería participar en aquellas decisiones que afectan al funcionamiento futuro del activo mientras todavía exista margen para modificar el proyecto sin generar cambios de obra, retrasos o sobrecostes.
¿Se puede empezar una obra aunque queden decisiones pendientes?
Sí, siempre que las decisiones abiertas estén identificadas y se conozca su impacto potencial, quién debe resolverlas y cuál es la fecha límite para hacerlo. El problema no es empezar con alguna incertidumbre, sino hacerlo sin tenerla identificada y controlada.
